相传在两千年前，燕国的一位寿陵少年不愁吃不愁穿，论长相也算得上中等人材，可他就是缺乏自信心——衣服是人家的好，饭菜是人家的香，站相坐相也是人家高雅，他见什么就学什么。
　　有一天，他听得有人说邯郸人走路姿势那叫美。他一听，对上了心病，跑到遥远的邯郸学走路去了。一到邯郸，他感到处处新鲜，简直令人眼花缭乱。看到小孩走路，他觉得活泼、美，学；看见老人走路，他觉得稳重，学；看到妇女走路，摇摆多姿，学。就这样，不过半月光景，他连走路也不会了，路费也花光了，只好爬着回去了。
　　看到这个故事，和前一段时间炒得纷纷扬扬的华润裁员一事，我不禁想华润的管理是不是重蹈了邯郸学步的覆辙呢？华润借鉴他人的管理方法，职业经理人的引进让华润管理从传统管理转为现代管理，跨国管理人才的引进让华润从本土迈向国际，随着威士伯的收购，华润的管理将会走向国际还是淡出人们的视野？
　　2003年，华润涂料被国家工商总局授予“全国守合同重信用企业”称号，2005年，首获国家质检总局“中国名牌”荣誉称号，2006年作为唯一的涂料企业跻身“中国化工100强”。华润涂料在涂料界里可谓声名显赫，家喻户晓。
　　但是，华润尽管取得了不菲的成绩，却没有停止学习的步伐，尤其是在管理方面。
　　1995年年底，华润率先引入科学的企业经营机制，聘用四位职业人才纳入董事会作为董事副总经理参与企业决策，让大部分股东退出管理层。这是华润涂料早期的职业化改造，重在把所有权和经营权分离出来，构筑企业现代化的管理框架。这源于华润借鉴格兰仕引入职业经理人的成功之道，职业经理人的引进，让华润由家庭式管理模式迈向现代企业管理模式。
　　这一步，华润走得很顺利，职业经理人的引进在不断推动华润的各项管理向标准化、科学化、系统化发展的同时，也使企业的硬性管理弹性更强，灵活性更大，人情味更浓。
　　2000年，华润确立了企业的远景目标：成为世界涂料巨头之一，成为中国拥有最大市场份额的涂料企业，成为中国前三名的品牌，并且是美誉度最好的品牌。为此，华润涂料多渠道地引进了一大批具有国际跨国公司背景和实践经验的国际化管理人才，例如曾经就职于惠普、百事、宝洁、拜耳等多家跨国公司的优秀高级管理人才，又如华润让德国涂料专家Mr·Schmid加盟，担任华润涂料技术董事；华润与国际知名人力资源翰威特公司合作，设计和推行华润战略性人力资源体系。
　　跨国优秀管理人才的引进，在营销、管理、技术等方面给华润带来了许多国际化观念和思路，让华润成为了一个具有国际化经验与本土经验相结合的精英管理团队，管理水平更上一层楼。
　　随着职业经理人的加入和跨国公司高级人才的引进，华润的管理模式由传统走向现代，由本土化走向国际化，并且取得了不菲的成绩——建立了完善的品牌系统和覆盖率极高的渠道网络。华润涂料在全国拥有数百家经销商、数千家专卖店，建立了近百家技术服务中心，拥有一支技术工程师队伍，其销售、服务网络遍布全国。国际化的管理铺垫，完善的品牌系统，覆盖率极高的渠道网络，如果再加上先进的技术，华润将会插上腾飞的翅膀。2006年8月，世界排名第五的顶级涂料公司——美国威士伯公司完成了对华润的战略投资。一年后，华润吸收了威士伯的技术，产品线得到扩大，产品的技术含量得到提高。
　　这彷佛是一件好事，华润在不断地学习他人、吸收成功经验的同时在不断地升级转型。但是，换一个角度想，华润在不断升级，不断改善自己以后，华润还是华润吗？正如我们担心的人类创造的机器人会不会反过来变成机器人造人类？
　　曾经听马云说过，以前有间资金充足的大公司投资他那技术见长的小公司，那时候马云以为资金和技术俱备可以大展拳脚了，但是，由于马云公司表决的票数和投资公司表决的票数相差太悬殊，马云提的技术方案常被否决。通过这件事情，马云感悟到投资也可以转换成危机。
　　曾经，华润明确了远景目标——成为世界涂料巨头之一，这是否和威士伯这一世界涂料巨头形成了利益冲突呢？华润想借用威士伯先进的技术，威士伯想借用华润的品牌效应和完善渠道，结果将会是融合还是一方将会渐渐被淘汰呢？
　　2006年威士伯以2.81亿美元购得华润涂料80%的股权，随后几年间，华润原股东持有的20%股份也陆续脱手，华润成为了纯粹的外资企业。威士伯入资华润后，之前承诺的保留华润的领导班子成了一句空话，技术总监姚娟、营销总经理孟艟、原华润总裁陈睿德、市场总监、建筑涂料副总裁等职位人员的辞退和频繁更换不胜枚举。
　　据不完全统计，被收购后的6年时间里，华润涂料已更换了四位营销老总，四位CEO。被收购后，华润的品牌还在，只是华润的高层管理人员已经变了，本土员工也渐渐退出华润。当民族企业变成外资企业，当本土高层渐渐退出华润，接下来跟着改变的将会是什么？是不是华润渐渐地退出人们视野？留下的只是成为威士伯的品牌借力和渠道载体？