在我国有很多大型集团企业，这些集团企业往往涉足多种行业，生产经营产品品类多样，经营模式和客户类型也呈多样化。因此，集团企业拥有的品牌数量、类型和名称也多种多样，如何厘清各品牌之间的隶属关系，对品牌发展如何取舍，怎样使品牌之间产生更大聚合力就成为企业家和企业品牌管理部门关心的大事。

　　如果我们去参考国际上知名的集团企业的品牌管理模式，我们很容易能够理解他们的做法，但是在实际应用到自己的企业品牌管理上，就发现很难套用哪一个模式。根据自己企业的实际情况总有一些品牌难以割舍或者总有一些品牌难以归类。费了很大的人力物力和时间成本后，集团的品牌管理还是没有一个能够让自己满意的方案。

　　笔者通过实践和对一些国际集团企业的品牌管理模式研究后，总结出几点集团品牌版块化管理的心得，抛砖引玉，供读者参考。

　　集团品牌版块化管理要素1：确立企业战略方向

　　这一点听起来好象不是什么问题，哪一个集团企业会没有自己的战略方向。但从实际情况看，这其实是个很大的问题。很多集团企业的战略方向无非是如下3种，要么期望在自己的主要涉及行业里成就领导地位;要么集团年营业目标达到多少亿;要么进入世界500强。其实这只能算是企业的经营目标，要解决集团品牌管理的根本问题，这种目标是没有意义的。而如果不能解决集团品牌管理的问题，这个企业目标的实现也可能是很曲折的过程。

　　笔者所说的战略方向，指的是企业未来想成为一个什么样的企业，企业未来能够承担哪种社会责任。举一个例子，也许能够说明笔者所说的企业战略方向是什么。

　　美国杜邦公司发展初始阶段的战略方向就是为了帮助美国能够赢得战争的胜利，企业主要生产火药，这使杜邦成为世界最大的火药生产企业之一;后来杜邦又确立了“为消费者服务”的战略方向，这时杜邦开始从一个火药制造企业逐渐转变为一个化学企业，开始生产经营多种同生活息息相关的化学产品;再后来，杜邦有重新调整战略方向，“创造科学奇迹”，杜邦又从化学公司转变为一个科学公司，这时杜邦公司的生产经营范围和品牌群全面拓展，涉及20多个行业，形成了约13个业务群，每个业务群里都容纳了不同的品牌结构。

　　杜邦的每次战略方向的调整都伴随着品牌的取舍，但这种取舍的前提并不取决于品牌的赢利能力，而是取决于品牌同企业战略方向的契合度。杜邦出售莱卡本意就在于杜邦在纺织行业的退出。就象宝洁从消费品公司向日化公司战略转变时，出售了品客一样。

　　集团企业只要能够确立自己的战略方向，明确“我将走向哪里”，而不仅仅是“我要做多大”，那么企业就能够发现自己旗下的品牌或产业将做如何的取舍。

　　集团品牌版块化管理要素2：确立品牌战略模式。

　　最基本的的集团企业品牌战略模式有专业聚焦式、行业聚集式、品牌家族式。

　　如果你的集团企业是通过自身发展壮大以后，每涉足一个新行业或新产品就会诞生一个全新的品牌，或者通过不断的收购兼并新品牌，涉猎的行业和产品类型多样化，各个行业和产品之间又缺少直接的关联性。那么这种集团企业的品牌战略模式通常需要采用品牌家族式，即，五花八门的业务类型和品牌在集团企业的统一管理下形成一个多元化的品牌家族，但各个品牌之间血缘关系杂乱。采用这种品牌模式的集团企业通常会发展成为财团性企业，或者由于在陌生领域的经营不善，最终发展成为以主体行业品牌为支撑的多元化企业集团。

　　如果你的集团企业发展基于良好的行业资源，企业的成长也是基于行业上下游相关综合多元的扩张，即使因为产品类型和行业端口的差异而形成了众多的适合不同经营模式或渠道的品牌，也不能改变你的行业聚集式的品牌战略模式。在这种品牌战略模式下，母品牌本身的积累沉淀和分支品牌对母品牌的聚合承托力使集团企业的母品牌获得倍增的品牌效益。采用这种品牌模式的企业，尤其要爱惜母品牌形象，因为母品牌对分支品牌具有强大的担保力。分支品牌的成长或新生品牌的发展都可以借助母品牌的影响力获得事半功倍的品牌成长效果。

　　如果你的集团企业本身在某一专业领域已经形成领导地位，具有被市场高度认同的领导品牌，出于规模扩展的考虑，企业在专业领域的细分市场开发了更多的细分品牌。这种集团企业就比较适合专业聚焦式的品牌战略模式。采用这种模式很容易获得品牌的集群效应，例如可口可乐在碳酸饮料领域的专业地位，使可口可乐下属品牌具备了集群作战的能力，在同渠道开发时能够使用这一优势打包铺货。对于这种品牌战略模式，对各个子品牌的形象和成长力都需要得到充分的重视，因为各个子品牌都具有较强的独立性，同时，如果细分定位和品牌形象差异化不清晰，很可能造成子品牌相互冲突，形成内耗式竞争。

　　根据实际情况，可能有些集团企业即有行业上下游品牌，也有专业细分品牌，同时还有收购混合多元品牌。在不同的实际情况中，集团企业的品牌战略模式需要根据企业的战略方向进行取舍或制定自己独有的品牌战略模式。

　　集团品牌版块化管理要素3：确立品牌管控模式

　　集团企业下属品牌可能是集团创业的品牌，也可能是母品牌的衍生品牌，也可能是收购的品牌，因此，企业对各品牌的管控模式也就有所不同。例如，对于企业的创业品牌或主品牌，这是企业主干品牌，通常情况下，企业会对该品牌有难以割舍的情怀，也会尽所能地让这个品牌健康成长，可以说这个品牌是战略管控的品牌。对于分支品牌或后创立的品牌，企业可能对这些品牌寄予厚望，但根据市场表现，在需要割舍时，企业总能够快刀斩乱麻，弃之高阁，这种品牌则属于经营性管控的品牌。还有一种就是通过资本运作收购的品牌，这种品牌基本上属于养子，如果有前途自然厚待，但如果品牌发展差强人意或者在资本运作中有利可图，企业也能够毫不犹豫的卖掉它，这种品牌就属于财务管控型品牌。

　　对于以上3种品牌管控模式，只要企业明确了自己企业的哪些品牌该采用哪种管控模式，基本上也就能大致把自己的品牌划分到哪种版块中了。

　　比如强生制药。强生制药基本上把下属的产品品牌划分了3个版块，一种是强生固有的强生自主产品，如强生婴儿系列、强生美肌、强生血糖仪等以强生品牌直接命名的产品;一种是以强生品牌背书的细分品牌，如泰诺、邦迪、泰诺林、美林、立复汀、艾舒、艾畅等品牌;一种是完全独立的品牌，如达克宁、大宝、露得清、吗丁啉等。

　　集团品牌版块化管理要素4：确定品牌业务关系

　　在进行集团品牌版块化划分之前，这是个必然环节，尤其是对于品牌数量和形式繁多的集团企业。因为，大型集团企业品牌版块化管理，不仅仅是对品牌母子关系、嫡系旁支、关联独立的简单划分，同时还要对各品牌的发展路线和取舍关系，以及品牌之间的相互依存和辅助关系进行划分，这就需要对各个品牌之间和同集团企业战略方向以及集团母品牌之间的业务关系进行梳理，明确各个品牌隶属业务之间的关系，对各个品牌的未来发展方向和趋势进行初步预估，从而在品牌版块化管理过程中分清主次关系。

　　例如中粮集团在品牌版块化管理中，对于具有较强独立性，同中粮主体业务关联较弱的房地产品牌就采用了弱背书的方式进行管理，如大悦城;对于粮食初加工产品基本上都是采用直接以中粮品牌命名，如麦粉、面条等;而对于粮食深加工产品则采用强背书的方式进行管理，如五谷道场、福临门等;对于合作品牌或成熟品牌则采用独立品牌的方式进行管理，如可口可乐、蒙牛等。

　　对于不同的集团企业，各品牌的业务关系的表现形式不尽相同，但一定要找到一个合理的评判标准。这些标准可能象中粮一样根据行业上下游关系进行衡量，也可能是象杜邦一样根据业务模式进行划分，无论哪种方式，一定是要相对统一的标准。

　　集团企业实施品牌版块化管理之前能够完成这些工作，基本上就能够划分出合理的而且具有战略眼光的管理模式。但是，不同的集团企业本身的发展历程和企业家的品牌观念同样会对品牌管理产生决定性的影响。如果企业家自身不具备基础的品牌管理意识或常识，品牌版块化管理的规划同样也只能限于纸上谈兵。